กระบวนการขาย วิธีการเพิ่มผู้จัดการฝ่ายขายเพื่อการขาย อธิบายได้ ดังนี้

กระบวนการขาย ผู้จัดการฝ่ายขายส่วนใหญ่ใช้เวลาทำงานน้อยกว่าครึ่งโดยตรงกับกระบวนการขาย มาพูดถึงวิธีที่บริษัทต่างๆ สามารถเปลี่ยนกระบวนการขาย เพื่อให้ผู้จัดการสามารถมุ่งความสนใจไปที่งานหลักของตนได้ นี่คือสถานการณ์ที่หลายๆ คนอาจดูเหมือนคุ้นเคย ผู้จัดการฝ่ายขายในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ที่เชี่ยวชาญด้านการขายทางโทรศัพท์ ใช้เวลา 75 เปอร์เซ็นต์ ของเวลาที่อยู่ห่างจากโทรศัพท์เคลื่อนที่

พวกเขาย้ายข้อตกลงที่หยุดชะงัก ค้นหาข้อมูลเพื่อตอบลูกค้า และเสนอข้อเสนอใหม่ทุกครั้งสำหรับคำขอที่ง่ายที่สุด ผู้จัดการที่ได้รับค่าตอบแทนสูงในสายงานใช้เวลา 45 เปอร์เซ็นต์ ไปกับการสนับสนุนข้อตกลงภายในบริษัทและยกระดับข้อตกลงไปอีกขั้น การพัฒนาข้อเสนอมาตรฐานต้องได้รับคำปรึกษาจากพนักงาน 7 คน และผู้จัดการภาคสนาม มักใช้เวลาสูงสุด 3 สัปดาห์ ในการขออนุญาตจากบริษัทในราคาพิเศษ

รูปแบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพนี้ มีผลเมื่อบริษัทออกผลิตภัณฑ์ใหม่ล่าช้า นี่คือการปลุกระดมที่บริษัทนี้ต้องการอย่างมาก เป็นเวลาสองปีที่พวกเขาทำงาน เพื่อปรับปรุงการดำเนินการขายในทุกสาขา สร้างโรงงานขายที่สนับสนุนผู้จัดการฝ่ายขายและมีความสามารถ และกฎการปฏิบัติงานที่ทุกคนเข้าใจ ทำธุรกรรมในนามของผู้จัดการ กระบวนการภายในได้รับมาตรฐาน และเรียบง่ายและได้แนะนำระบบการจัดการที่ครอบคลุมทุกแผนก

เนื่องจากไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะสามารถทำงานที่ซับซ้อน และใช้เวลานานให้สำเร็จลุล่วงได้สำเร็จ รางวัลด้านประสิทธิภาพจึงตกเป็นของผู้ที่ไม่กลัวความยุ่งยาก เมื่อโปรแกรมถูกนำออกนอกประเทศ ในบางกรณีก็รู้สึกถึงผลกระทบหลังจากสี่เดือน ผู้จัดการฝ่ายขายจัดสรรเวลาสำหรับการขายเพิ่มขึ้น 15 เปอร์เซ็นต์ การเปลี่ยนข้อเสนอเป็นข้อตกลงเพิ่มขึ้น 5 เปอร์เซ็นต์และเวลา

เรามองว่าผลลัพธ์เหล่านี้ เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ แม้ว่าบางบริษัทต้องเผชิญกับความท้าทาย กระบวนการขาย ยังคงเป็นแหล่งต้นทุนขนาดใหญ่ที่ไม่มีการจัดการ ซึ่งช่วยลดทรัพยากรสำหรับการเติบโต และการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก เปลี่ยนกระบวนการให้เติบโต หลักการชี้นำในการเพิ่มยอดขาย คือการเพิ่มเวลาที่ใช้โดยตรงกับการขายและสร้างความสัมพันธ์ ดูเหมือนชัดเจน แต่สิ่งสำคัญคือต้องจดจำข้อมูลนี้ไว้เสมอ

เมื่อความต้องการเพิ่มประสิทธิภาพเกิดขึ้นกับความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น บริษัทจำเป็นต้องประเมินขนาดและความกว้างของธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับการขาย จากนั้นจึงปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการขายทั้งหมด ประเมินความท้าทายและโอกาส โดยทั่วไปแล้ว บริษัทต่างๆ จะลดความเข้าใจในกระบวนการขายไปยังส่วนประกอบต่างๆ เช่น การสร้างข้อตกลง การกำหนดราคาและการตรวจสอบเครดิต

จากมุมมองที่กว้างขึ้นจะเห็นได้ว่า การสนับสนุนการทำงานของกระบวนการขายมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเหล่านี้ กระบวนการขายเริ่มต้นด้วยการดำเนินการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับมัน ผู้ที่ไม่มีการทำธุรกรรมนั้นเป็นไปไม่ได้ แต่ยังรวมถึงการกระทำของผู้ที่ทำงานโดยตรงกับการขาย แต่เชื่อมโยงกับการดำเนินงานเฉพาะเช่นการเงิน การสนับสนุนด้านไอที การจัดการบุคลากร

นอกจากนี้ยังมีโครงการที่ทำให้การขายเป็นไปได้ เช่นเดียวกับกลยุทธ์และการรายงานเกี่ยวกับค่าธรรมเนียมข้อตกลง การวิเคราะห์ความครอบคลุมตลาด และการวางแผนอาณาเขต ทั้งหมดนี้ต้องใช้เวลาสำหรับพนักงานที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงในกระบวนการเท่านั้น แต่ยังรวมถึง เมื่อไม่ได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ และผู้จัดการฝ่ายขาย อันที่จริง ผู้บริหารระดับสูงหลายคนตกตะลึงเมื่อประเมินขนาดที่แท้จริงของการดำเนินการซื้อขาย

แม้แต่ในองค์กรที่มีการจัดการที่ดี ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการซื้อขายมักจะกระจายอยู่เหนือราคา และรวมอยู่ในงบประมาณที่ซ่อนอยู่ การพิจารณากระบวนการขายแบบองค์รวม เป็นสิ่งสำคัญในการเพิ่มเวลาให้กับพนักงานขาย เพื่อให้พวกเขาสามารถมุ่งเน้นไปที่การขายจริง และเพื่อหลีกเลี่ยงความซ้ำซากจำเจ วิธีหนึ่งคือการพิจารณาว่า กระบวนการใดล้มเหลวโดยการตรวจสอบขั้นตอนทั้งหมดจากการพิจารณาคำขอไปจนถึงการปิดดีล

เมื่อกระบวนการขายถูกขายออก มาตรฐานการตัดสินใจสามารถสร้างขึ้นได้ โดยคำนึงถึงว่า การดำเนินการในขั้นตอนเดียวจะส่งผลต่อขั้นตอนต่อไปอย่างไร เราได้เรียนรู้ว่า บริษัทจำนวนมากประสบปัญหากับผลการวิเคราะห์ประเภทนี้ ซึ่งแสดงให้เห็นว่ากระบวนการขายของพวกเขาไม่มีประสิทธิภาพจริงๆ ตัวอย่างเช่น เมื่อบริษัทลอจิสติกส์ได้รับข้อเสนอแนะหลังจากการตกต่ำครั้งล่าสุด

พบว่าผู้จัดการฝ่ายขายใช้จ่ายเพียง 35 เปอร์เซ็นต์ของวันในการขาย เนื่องจากพวกเขามักจะฟุ้งซ่านจากกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้อง เช่น การควบคุมระบบการเรียกเก็บเงิน การแก้ไขปัญหาการเผาไหม้ และการสื่อสารภายใน เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการขายภายในเมื่อมีการระบุโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการขายแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องนำ และนำโซลูชันไปปฏิบัติเพื่อจัดการกับชุดของปัญหา

พิจารณาสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทที่ทำทุกอย่าง เพื่อลดเวลาให้มากที่สุดในทุกขั้นตอนในกระบวนการขาย แม้ว่าเธอจะปรับปรุงแต่ละรายการอย่างขยันขันแข็งในช่วงหลายปีที่ผ่านมา แต่ระยะเวลาในการดำเนินการของข้อตกลงลดลงอย่างเห็นได้ชัด และลูกค้าที่ไม่พอใจก็เริ่มออกเดินทาง ปรากฏว่าแม้ว่าบริษัทจะปรับแต่ละขั้นตอนของกระบวนการแยกกัน แต่การขาดการควบคุมกระบวนการโดยรวม ทำให้เกิดช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างพวกเขา

วัดเวลาที่พนักงานใช้ในการประมวลผลข้อมูล และพบว่าเพื่อเร่งกระบวนการถ่ายโอนข้อมูล พนักงานมักจะให้ข้อมูลที่ไม่ครบถ้วนหรือไม่ผ่านการตรวจสอบ ซึ่งทำให้ล่าช้าและจำเป็นต้องทำเอกสารซ้ำ เวลาในการดำเนินการตามคำขอเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า แม้ว่าแต่ละขั้นตอนจะใช้เวลาน้อยกว่ามาก บริษัทได้เริ่มการเปลี่ยนแปลงของแบ็คออฟฟิศก่อนที่จะสูญเสียลูกค้าหลักไป ขั้นตอนแรกคือการจัดตั้งคณะกรรมการที่ปรึกษาการปรับรื้อ

กระบวนการทางธุรกิจซึ่งจะผ่านแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ เพื่อดูว่าเกิดความล่าช้าขึ้นที่ใด ในไม่ช้าก็พบว่าข้อตกลงที่นำมาเพียง 20 เปอร์เซ็นต์ ของกำไรนั้นใช้เวลา 80 เปอร์เซ็นต์ ของเวลาทำงานในทุกกระบวนการขายของบริษัท การแก้ปัญหาคือการแบ่งกลุ่มธุรกรรมออกเป็นสามกลุ่มตามหลักการของมูลค่าและความซับซ้อนของคำสั่ง ง่าย ปานกลางและซับซ้อน ภายในแต่ละกลุ่มมีการตรวจสอบกระบวนการเพื่อลบขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออก

ตัวอย่างเช่น บริษัทไม่จำเป็นต้องย้อนกลับไปยังกระบวนการทั้งหมด เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงราคาเกิดขึ้น ทรัพยากรบุคคลได้รับการปลดปล่อยจากงานจำนวนมากในการทำธุรกรรมง่ายๆ และสามารถถ่ายโอนไปยังบริษัทที่ซับซ้อนและมีคุณค่ามากขึ้น ซึ่งต้องใช้วิธีการเฉพาะบุคคลและการจัดการที่กระตือรือร้นมากขึ้น คณะกรรมการที่ปรึกษาได้รับข้อเสนอแนะในทุกขั้นตอนที่ดำเนินการ

แม้ว่ารูปแบบใหม่จะทำให้ลูกค้าต้องเปลี่ยนกระบวนการภายใน แต่ก็ทำได้อย่างรวดเร็วหลังจากเห็นประโยชน์ที่ชัดเจน ระบบใหม่ได้ลดเวลาที่ใช้ในการสรุปธุรกรรมเป็นเดือน สัปดาห์ วัน ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของธุรกรรม ซึ่งให้บริการในระดับสูง การขจัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นช่วยลดต้นทุนการดำเนินการขายได้ 15 เปอร์เซ็นต์ ผู้ใช้บริการแต่ละรายสามารถลดทรัพยากรได้ถึง 25 เปอร์เซ็นต์ ที่จัดสรรเพื่อโต้ตอบกับบริษัทที่ให้บริการ

การเปลี่ยนขั้นตอนการขายไม่ใช่เรื่องง่าย ประการแรก พนักงานของบริษัทมักไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงในการขาย และผู้จัดการจำเป็นต้องเอาชนะความกลัวที่ว่ากำไรของบริษัทจะลดลง ประการที่สอง ผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ใช่ฝ่ายขาย เช่น การเงิน ต้องทำงานร่วมกันเพื่อสังเกตและสร้างโอกาสในการปรับปรุง

ประการที่สาม การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารทั้งหมดของบริษัท ใครบางคนต้องทำให้พวกเขามารวมกัน แบ่งปันข้อมูลและพร้อมที่จะหารือเกี่ยวกับสิ่งที่ใช้ไม่ได้ผล ผู้นำของบริษัทต้องอยู่เหนือการเมืองภายใน และมองภาพรวมของสิ่งที่เกิดขึ้น จดจ่อกับการตัดสินใจที่ดีที่สุดและอิงจากประสบการณ์ในอดีต

สาระน่ารู้ >> หลอดลมอักเสบ ผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ แนะนำใบสั่งยารักษาโรคนี้